Systemledarskap

Att förstå system är att se bortom det uppenbara. Det är att uppfatta de osynliga trådar som binder samman till synes separata delar till en komplex helhet. Ett system är mer än summan av sina delar – det är interaktionen, dynamiken, det ständiga flödet av energi och information som skapar något större än de enskilda komponenterna.

Systemtänkandets rötter sträcker sig djupt ner i historiens mylla. Redan Aristoteles insåg att helheten är något annat än bara en samling delar. Hans tankar om form och materia, om hur olika element samverkar för att skapa något större, lade grunden för det vi idag kallar systemteori. Men det var först under 1900-talet som systemtänkandet verkligen tog form som ett distinkt sätt att förstå världen.

När vi talar om system idag ser vi dem överallt. I naturens ekosystem, där varje art är en tråd i det intrikata väv som utgör livets nätverk. I våra städer, där infrastruktur, människor och resurser formar levande organism-liknande strukturer. I de globala marknaderna, där handel och ekonomiska flöden skapar mönster av beroenden och relationer som sträcker sig över kontinenter.

Men system är inte alltid synliga eller lätta att greppa. De kan vara subtila, som de kulturella system som styr vårt beteende och våra värderingar. De kan vara abstrakta, som de matematiska system som beskriver universums lagar. Och de kan vara svåra att avgränsa – var slutar ett system och var börjar ett annat?

Hur agerar vi i system, hur påverkar de oss – men framför allt – hur leder vi i system?

Kate Wolfenden, partner på 103 Ventures i London, betonar vikten av systemledarskap som en nyckel för att möjliggöra omställning av ineffektiva system och hantera dagens marknads- och systemfel, där beslutsfattare ofta är paralyserade av polariserade valmanskårer.

Vidare uttryckte Kate att systemledarskap handlar om att skapa beredskap för förändring, med fokus på gemensamt språk, unika styrkepositioner (USPs), och systemstödjande kulturer, både individuellt och på företagsnivå. Genom att bygga upp förmågan att förstå och agera systemiskt – från att vara systems-medveten till systems-drivet – kan vi skapa hållbarhet och kollektiva lösningar för långsiktig välfärd. För att uppnå detta krävs en förändrad syn på ledarskap, där systemperspektivet ses som en drivkraft, inte ett tillägg.

Kate betonar även vikten av experiment och agila metoder, där lärande sker stegvis genom lärandecirklar och progressiva prestationsmodeller. Slutligen handlar systemledarskap om att identifiera, informera och aktivera de faktorer som gör långsiktigt värde möjligt. Detta kräver kapacitetsbyggande, ett förflyttat mindset och en gemensam vilja att förändra.

Per Söderström, som är kapten på Swedish Longevity Cluster på Epicenter i Stockholm, reflekterar över de djupgående förändringar som nya teknologier medför, inspirerad av Kurt Vonneguts bok Player Piano där maskiner och ingenjörer formade samhället och lämnade människor utan arbete. Per beskriver hur historiska S-kurvor, från ångmaskinen till elektricitet, toppar och avlöses av nya teknologiska vågor. Vi befinner oss nu i transistoreran, men står inför en potentiell ny S-kurva driven av AI, som kan kollidera med dagens teknik.

Per kommer även in på möjligheterna med utökad livslängd (longevity) och vikten av att förlänga just hälsospannet – antalet friska år i livet. Detta mål, som redan börjar påverka samhällsstrukturer, rör befolkningspyramider, överbelastade vårdsystem, pensionssystem och potentiella BNP-effekter. Han lyfter även fram preventiv vård, longevity-biotech och biomarkörer för åldrande som växande forskningsfält med miljardinvesteringar. Per manar till reflektion över framtiden och hur samhället kan förbereda sig för de omvälvande förändringar som dessa nya teknologier för med sig.

För oavsett vad vi eftersträvar så behöver vi föreställa oss den framtid vi önskar oss och med stor sannolikhet bemöta den på sätt vi inte tidigare erfarit. Och när vi överkommit insiktströgheten behöver vi göra detsamma med manövertrögheten, observera responsen och justera därefter. För systemen är inte förutsägbara.
BJÖRN ARVIDSSON, Verksamhetsledare STUNS

Björn Arvidsson
Verksamhetsledare på STUNS